2020年的開局被一場(chǎng)突如其來的疫情打亂，所有人目光齊聚“到家”業(yè)務(wù)，生鮮電商似乎正進(jìn)入肉眼可見的窗口期。

但比起短期利好，壓力也在持續(xù)傳導(dǎo)：勞動(dòng)力密集、供貨不穩(wěn)定、運(yùn)力緊張、用工成本攀升成為普遍面臨的問題。

疫情顯然是短期事件，生鮮電商一度因“燒錢”惹爭(zhēng)議，此番窗口期改變了哪些商業(yè)要素？旺盛需求與供給端緊張的現(xiàn)實(shí)落差下，暴露出行業(yè)怎樣的問題？窗口期結(jié)束，誰才能最終跨越時(shí)間周期？

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生鮮電商迎來難得窗口期

生鮮電商一路摸索至今，整個(gè)市場(chǎng)占有率僅有3%左右。

多數(shù)消費(fèi)者把它當(dāng)做線下渠道的一個(gè)補(bǔ)充，遠(yuǎn)未成為“主流”。難點(diǎn)在于，生鮮電商的高履約成本和高損耗率。要解決這兩點(diǎn)，需要生鮮電商公司覆蓋密度足夠高的用戶群，且用戶有高頻的購買習(xí)慣。

曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的“呆蘿卜”就敗在模型無法跑通上。2019年10月下旬，呆蘿卜被爆因經(jīng)營不善導(dǎo)致資金鏈斷裂，而在這之前的9月，這家明星生鮮企業(yè)門店數(shù)量剛剛突破1000家，進(jìn)駐四個(gè)省份在內(nèi)的19座城市，月訂單量超過1000萬單。

“很多投資人認(rèn)為呆蘿卜這種次日自提的商業(yè)模式，燒錢會(huì)相對(duì)更少。”峰瑞資本執(zhí)行董事黃海說，“但諷刺的是，它卻是第一家爆雷的”。

在針對(duì)資金鏈問題的回應(yīng)中，呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽反思稱，“對(duì)增長的預(yù)期與需求太高，低估了生鮮的‘燒錢’速度，以至于造成了資金消耗過快。”而在這之外，低效的項(xiàng)目管理、低毛利率以及持續(xù)的用戶補(bǔ)貼，則將呆蘿卜進(jìn)一步推入深淵。

在黃海看來，呆蘿卜爆雷反映的不是一家公司的問題，而是整個(gè)生鮮電商行業(yè)，在疫情爆發(fā)前，鮮有能跑正的經(jīng)濟(jì)模型。

這也是為什么我們看到這次疫情帶來了難得的窗口期，一些原本生鮮電商領(lǐng)域不具備的“極端”要素：

第一個(gè)利好，各平臺(tái)獲客成本直接下降到0，毛利率提升，現(xiàn)金流改善。而此前的拉新成本非常高，達(dá)幾十塊錢，到家業(yè)務(wù)則將近“上百元”。

第二個(gè)利好是相對(duì)隱性的，即用戶大量涌入、一個(gè)區(qū)域內(nèi)密度上升之后，會(huì)為平臺(tái)帶來整體成本的下降。

第三個(gè)利好，幫平臺(tái)獲取到平時(shí)難以觸達(dá)的“增量”用戶。疫情期間，不少年輕人都開始教父母如何線上買菜了。

第四個(gè)利好，高集中度的消費(fèi)需求。不止是訂單密度集中，受疫情影響，葉菜類蔬菜、水果、豬肉、米面糧油蛋奶等特定生鮮產(chǎn)品需求普遍激增，登上各平臺(tái)TOP榜。

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需求在前，攔路石在后

生鮮電商的短暫窗口期到來同時(shí)，一系列問題接連暴露出來：

1、生產(chǎn)端采摘、加工人員嚴(yán)重不足，成本上漲；

2、供應(yīng)商貨品緊張、斷供現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；

3、物流受交通、防疫檢疫影響明顯，部分地區(qū)出現(xiàn)延遲/無法交付；

4、復(fù)工不同程度延后，“最后一公里”作業(yè)員工匱乏；

疫情期間，蔬菜成了“必備單品”，各地需求旺盛，但供給十分緊張。

在永輝生活·到家蔬果買手羅江英看來，受疫情影響，近期生鮮產(chǎn)品面臨兩大困境：一是農(nóng)戶不下地，采摘和收割的生鮮貨品少；二是蔬菜不能長期備貨，備貨條件有限，重點(diǎn)蔬菜、大米，批發(fā)市場(chǎng)備貨量不足。

負(fù)責(zé)每日優(yōu)鮮云南蔬菜基地采購的鄢世卿，在初二的時(shí)候接到消息，蔬菜生產(chǎn)基地工人短缺，且薪資也隨之拔高：200、300、400、500……“每天的人工費(fèi)都蹭蹭漲，菜價(jià)也在上漲”。

整體物流狀況同樣不容樂觀。“人員沒有回來”，物流問題隨后逐漸顯現(xiàn)，不僅作業(yè)量大，對(duì)物流分揀、配送安全也有要求，但由于人員缺乏，致使到貨延遲現(xiàn)象仍有發(fā)生。

產(chǎn)地缺人、干線物流缺人，“最后一公里”問題也同樣尖銳。

對(duì)于超市、社區(qū)生鮮店來說，由于復(fù)工推遲及心理負(fù)擔(dān)的影響，一線員工人手嚴(yán)重不足，并且其中還有部分人力需要投入到防疫衛(wèi)生工作。

配送方面，“自建+眾包”配送能力均出現(xiàn)不同程度受損。此外，拋開一部分囤貨需求，日常生消費(fèi)峰谷特征明顯，這也使得配送壓力陡增，訂單無法按時(shí)交付現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；而一些社區(qū)物業(yè)出于安全考慮，不同幅度加強(qiáng)人員流動(dòng)管控，禁止配送員進(jìn)門，交付效率顯著下滑。

盡管各平臺(tái)的需求不斷上漲，但解決不了供給側(cè)的困境，長期來看，就將錯(cuò)過疫情帶來的窗口期。

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從短期到長期，誰能從中受益？

一系列現(xiàn)實(shí)問題擺在眼前，大浪淘沙的生鮮電商市場(chǎng)，誰才能最終跨越時(shí)間周期？

“對(duì)比單量的增長，更重要的是能否實(shí)現(xiàn)用戶留存，拋開留存去談增長沒有意義”，高榕資本董事總經(jīng)理韓銳表示。

華興新經(jīng)濟(jì)基金董事總經(jīng)理牛曉毅則認(rèn)為，核心在于三點(diǎn)：疫情過程能否提供穩(wěn)定的商品、價(jià)格、配送速度和質(zhì)量，也即是通過獲取消費(fèi)者的信任，轉(zhuǎn)換成中長期價(jià)值。

“這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)當(dāng)中，大家都在糾結(jié)前置倉、開店、中心倉哪個(gè)好，市場(chǎng)上模式非常多，但模式不是問題的核心。”黃海認(rèn)為，在第一梯隊(duì)的生鮮電商戰(zhàn)場(chǎng)當(dāng)中，一點(diǎn)點(diǎn)商業(yè)模式的優(yōu)化，不足以決定整個(gè)戰(zhàn)局，而是由團(tuán)隊(duì)管控、供應(yīng)鏈管控、場(chǎng)景性價(jià)比等綜合鏈條決定，“終局的商業(yè)模式肯定是復(fù)合型的，不同形態(tài)滿足不同用戶群。”

未來，我們認(rèn)為，生鮮電商長期利好將在兩個(gè)方面顯現(xiàn)：頭部生鮮電商、零售商生鮮電商業(yè)務(wù)。

從供給端、零售端分別來看；

①供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)：從疫情期間整體表現(xiàn)來看，強(qiáng)供應(yīng)鏈掌控能力的頭部生鮮零售商優(yōu)勢(shì)明顯。

②用戶教育的長期影響：比起短期0成本獲客，用戶線上買菜習(xí)慣更有長期價(jià)值。恢復(fù)常態(tài)之后，用戶會(huì)從不同APP當(dāng)中進(jìn)行比較，頭部生鮮電商最有可能從中受益。

零售商生鮮電商業(yè)務(wù)的長期利好體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

①“農(nóng)改超”再度獲益：與非典對(duì)“農(nóng)改超”的推動(dòng)類似，此次疫情結(jié)束之后，傳統(tǒng)渠道有望加快向商超轉(zhuǎn)移。對(duì)比歐美國家和地區(qū)，中國生鮮商超渠道銷售占比也有很大提升空間。招商證券綜合歐睿數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮商超渠道銷售占比僅為36%，而美國、英國、日本這一數(shù)據(jù)則分別高達(dá)66%、73%、69.50%。

②刺激零售商到家業(yè)務(wù)投入：零售商的生鮮電商是一項(xiàng)長期工程，需要對(duì)存量業(yè)務(wù)進(jìn)行全鏈條的數(shù)字化升級(jí)，投入時(shí)間及成本受基礎(chǔ)數(shù)字化能力高低影響。

如此來看，窗口期結(jié)束之后，在有限的存量市場(chǎng)，生鮮電商年輕創(chuàng)業(yè)者還有一場(chǎng)求生“硬仗”。

來源：36氪 楊亞飛 詹妮妮