▲羅連才：冷凍食品行業資深從業人士

行業轉型的三個路徑

▌ 路徑一：產品轉型

傳統的營銷理論，對產品周期的描述是導入期—成長期—成熟期—衰退期，這成了很多產品最終衰退消失的理由，也是眾多廠家堅信的理由。但在食品行業這一理論并不通用。對于吃的東西，消費者沒有那么復雜，也不會變化得那么快。

為什么這么說？一方面，產品如果不是原來的產品，也就是交換的標的發生了變化，就會導致消費者消失。另一方面，產品如果還是原來的產品，但渠道層級商沒有了利潤，他們就會失去向終端鋪貨的動力，消費者想買卻買不到。

• 1.把握產品升級的真正意義

火鍋料單品眾多，面對的終端消費形式也多樣，消費檔次參差不齊，超市、火鍋店、關東煮、麻辣燙、燒烤等都適用。產品升級并不是把產品質量提高、價格提高，鎖定消費形式、鎖定消費場景和鎖定產品檔次才是進行產品升級的真正意義。

前幾年火爆一時的安井霞迷餃就是個例子，它是在原來蝦米餃的基礎上對產品檔次進行劃分，向“下”升級來滿足關東煮、麻辣燙等終端的消費需求，雖然在家庭消費需求方面并不適用。

產品升級大單品是大廠家才能玩的，但并不排除小單品也有中小廠家來參與完成。最近兩年流行的石鍋烤腸，就是燒烤類產品升級最成功的例子。

再以安井霞迷餃為例去尋找產品升級的方法。安井霞迷餃源于蝦米餃，蝦米餃又源于肉燕。肉燕是福州地區的名小吃，皮是用含肉的面粉打的，里面包餡，其實就是南方的熟皮餃子。最早由海欣和海壹推向市場，海欣叫西湖肉燕，海壹叫太平燕，后來安井叫太湖肉燕，閩南的部分廠家加點蝦油香精叫蝦米餃，實際上都是一個類別的產品。海欣西湖肉燕和海壹太平燕曾經都是當紅產品，在家庭和餐飲渠道很受歡迎。

作為熟皮餃子的肉燕，與三全、思念的生皮水餃相比，具有流通時間久、不會粘皮的特性，更適合在批發市場流通。并且皮是含肉的，品質更好。以水餃的市場容量，安井僅僅是針對關東煮、麻辣燙方面的消費需求進行了嘗試就大獲成功，假若能回歸到肉燕最早的消費場景，在家庭、餐飲這兩個主要消費渠道進行升級，完全可以成為數億級別的大單品。

• 2.滲透融合，品項創新上尋機會

品項創新是火鍋料行業從偏居一隅走向全國，規模由小做大的主旋律，更是現在競爭激烈大環境下走出困境的必然選擇。肉制品、魚制品、米面制品、豆制品、蔬菜制品等相互滲透融合，加之常溫產品的冷凍化生產，地方特色產品的工業化生產，有成千上萬的單品可以推向市場。

• 3.聚焦單品，突出核心優勢

收縮產品線，聚焦單品，樹立單品核心優勢，確立產品的質量價格壁壘，也是產品轉型的可選項。源香的香腸、天下美食的魚豆腐，都是聚焦單品的典范，都有著數億銷量并穩定增長。

▌ 路徑二：渠道轉型

• 1.超市渠道

安井、海欣、海霸王、海壹等火鍋料主要生產企業以直營方式、一線城市為主對超市渠道有所涉及，雖然我不看好廠家直營的結果，但超市渠道的巨大商機足以支撐很多廠家進行渠道轉型。從同以超市渠道銷售為主，只有兩個月銷售旺季的冰淇淋行業來看，以大賣場和便利店為主的超市渠道足夠支撐一批火鍋料廠家成功轉型。

• 2.特通渠道

城市人口的急劇膨脹和餐飲行業的高速發展，形成一些特通渠道，比如餐飲品牌連鎖系統、高速服務區系統、高鐵站系統、加油站系統、快餐連鎖系統、工廠食堂連鎖系統等，穩定大量的需求也會支撐一批廠家的轉型，但產品需要根據特通渠道進行調整。

▌ 路徑三：商業模式轉型

個人研究認為，人類經濟史發展到現在，只有兩種類型的商業模式最成功。第一類，是以肯德基、麥當勞為代表的商業模式，可以稱為終端店模式。現在國內食品行業的正新雞排、周黑鴨、絕味食品、煌上煌等都是這種模式；電商行業以京東為代表也是這種模式，因為電商平臺就是最大的終端店。這種終端店要么自建、要么加盟，并且具有排他性。

第二類，是以可口可樂、百事可樂為代表的商業模式，可以稱為類終端店模式。現在國內食品行業中雙匯、海天、三全、思念等都是這種模式。這種終端店都不是自建的，終端把控和排他性會弱一點。

• 1.終端店模式轉型

正新雞排連鎖店在全國已有8000多家，楊國福麻辣燙店已有3000多家，這是終端店模式的開始，未來還會有更多的以綜合店、火鍋店、麻辣燙店、關東煮店、燒烤店等連鎖形式出現的終端店。

• 2.類終端店模式轉型

行業巨頭的產生必然依靠類終端店模式轉型。雖然巨頭只有1~2個，但巨大的中國市場并不排斥區域霸主的產生。

值得一提的是，由于火鍋料產品種類繁多，可以細分很多子行業，有多少子行業就必然對應多少個子行業巨頭和區域霸主。目前火鍋料沒有廠家去嘗試轉型，誰成為王者和區域霸主，還未可知。

行業發展趨勢分析

對火鍋料轉型的道路進行詳細探討后，行業發展的幾個趨勢也必然會一一呈現：

▌ 先款后貨

行業激烈的競爭必然催生先款后貨，并且在最近幾年內會成為常態。最先做到的廠家會優先取得競爭優勢，盡管這種說法很難讓人接受，但卻是商業的本質。

先款后貨，對于經銷商客戶來說，前期操作起來會很困難，但后期卻是盈利的源泉。因為只有這樣才能讓經銷商客戶自動保護自己的利潤，而不是負毛利銷售；對于廠家來說，這也是種責任，把交換的標的產品作為自己的責任。如果廠家沒有這種責任，倒掉也是必然。

▌ 產品滯銷

對于二三線廠家來說，這一趨勢并不是個好現象，但卻正在發生，因此他們即使降低價格犧牲毛利也無法吸引客戶進貨。市場是一個走向成熟的過程，馬太效應在其中的作用將會愈加顯著。

▌產品專賣

幾年前，海欣食品曾經這樣做過，要求以快消品百事可樂的模式來操作。如果對商業模式不了解的話，職業經理人是無法承擔此重任的。時機和心態都是問題，又想專賣又想銷量上升這是不可能的，但現在有可能了。產品專賣前期，廠家必然以犧牲銷量為代價，這種代價必須伴隨商業模式的轉型。