曾經的明星B2B創業公司——凍品互聯，近日悄無聲息地走入生鮮電商的“死亡名單”，消息爆出引起業界嘩然。

近幾年，各行業B2B平臺層出不窮，生鮮冷凍食品行業也是如此，這些先后涌現的生鮮B2B平臺，生存狀況有喜有憂，不盡相同。究竟哪些因素與B2B平臺的生死存亡有著密不可分的關系?在通往行業B2B的前進之路上都暗藏著哪些坑?如何盡可能地避免掉進坑里?都是值得深入探討的問題。

01凍品B2B創業明星“凍品互聯”破產

近日，朋友圈里傳出了生鮮電商凍品互聯破產的消息。記者查詢發現，這家生鮮電商的“死亡”其實已有數月，只是并未受到人們的關注。中國法院網去年9月20日發布的一則破產公告顯示，目前凍品互聯(北京)網絡科技有限公司債權已確認完畢，破產清算程序正在推進。

凍品互聯成立于2014年，是國內首個凍品食材的移動B2B電商平臺，為中小餐飲商戶提供每日的凍品食材，其中主要是肉類。平臺通過與市場上的一級供貨商合作，減少商品在市場上的流通環節，也讓商品更快、更便宜地從產地到達用戶手里。

凍品互聯還曾是生鮮電商領域的一家明星創業公司。2015年的報道顯示，凍品互聯在當年2月獲得德沃基金百萬天使投資，6月獲得安芙蘭基金和梅花基金數千萬pre-A輪投資，年底A輪融資。“十個月融資三輪，這速度也是夠快的。”凍品互聯創始人、CEO黃瑋惟曾公開表示，“好的項目融資不難，不要太糾結估值之類的東西，活下來才是最重要的。”

只不過好景不長，隨著競爭的加劇，成批的B2B生鮮電商平臺陸續進入“死亡名單”。有統計顯示，僅2016年至2017年，就有鮮品匯、搶鮮購、本來便利、許鮮等約15家B2B生鮮電商平臺倒閉。

02避免掉坑，行業B2B要看三個維度

在形形色色、競爭激烈的B2B行業洪流中，曾經的創業明星凍品互聯不是第一個倒下的B2B平臺，也不會是最后一個倒下的。但是，凍品互聯的倒下無疑給B2B行業，尤其是給目前的各個生鮮凍品B2B平臺，帶來了很多值得思考和反思的地方。

以太投資團隊曾經從3個維度，對B2B平臺通常面臨的問題(也就是常見的“坑”)做了總結，分別是市場/方向、團隊和商業模式。他們認為，B2B所在的市場決定了發展的天花板，團隊決定了起點，而商業模式決定了平臺發展的路徑和速度。這也是B2B平臺在尋求投資的過程中，最為投資人所看重的三個方面。

看好這些“坑”，才能避免掉坑!

1 .市場決定天花板

(1)市場規模太小難以支撐大型B2B交易平臺

B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右);而玻璃(近6000億)相比之下市場規模較小，形成B2B交易平臺較困難。

當然，對于生鮮、凍品行業來說，還是有著足夠廣闊的市場的，理論上來說并不存在天花板的制約。僅僅以餐飲食材為例，據數據顯示，中國餐飲營業額市場規模預計達到3.9萬億元，餐飲行業食材市場容量1.3萬億元以上，其中目前速凍食材占比30%左右，市場容量接近4000億元。

(2)“逐漸消亡”的市場

隨著產業結構升級，一些行業逐漸從朝陽行業轉變成夕陽行業，市場規模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領域創業，團隊經常會被質疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。

值得注意的是，一些基礎行業(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛、行業規模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大;而越靠近下游，可能越容易受到產業變更和消費升級的影響，比如特大城市里夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代;或者，隨著互聯網滲透率的提高，一些業態由線下轉移至線上。

但中國的城鄉二元化、區域經濟不平衡等特點一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市受到連鎖品牌和電商的沖擊較小。也不排除傳統行業重新整合洗牌期間所誕生的機會。

(3)紅海游泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業是或即將成為一片紅海，比如傳統巨頭虎視眈眈、同樣模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現了足夠的張力和執行力，也有漂亮的數據，也將使投資人舉棋不定。

(4)行業特征導致很難被互聯網改造

不是所有傳統行業都能輕易觸網，一些行業上下游過于集中、上下游供應關系非常穩定、中間層級發揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

2 .團隊決定起點

(1)團隊太傳統

“太傳統”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯網思維”，繼續翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統的生意”“沒有通過互聯網創造價值”“和傳統的貿易商沒有區別”……

同時，一個上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準確將信息傳遞給團隊和公眾的。

(2)團隊不穩定

一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%);或者團隊核心成員均為兼職創業。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

(3)跟風創業

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零二零”;B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多。不少團隊屬于跟風創業，曾經聊過的一些團隊有因為風口就拉上一個傳統行業背景的成員臨時組團的。投資人不會把賭注下在一個對傳統行業不甚了解的CEO身上。

3 .商業模式決定發展路徑和速度

(1)媒體轉電商未必能玩轉

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制于團隊基因、行業特點等，媒體轉電商未必可行，即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉為電商后是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。

(2)資源撬動不可持續

在傳統行業中創業的團隊往往自帶某個行業的光環，能“搞定”行業協會、行業資深玩家、上下游標桿型企業。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數據可能只會拉出一條平穩的線。

(3)可持續發展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下游供貨。然而價格優勢是不可持續的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環節中提供、創造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

(4)跨區域復制能力弱

聊過的一些行業有顯著的地域競爭壁壘，未必是地方保護主義，但由于本地優勢(最后一公里配送)、產業集群等原因，在本地的優勢會比較明顯，跨地域復制能力被質疑;跨區域后是否能夠獲得規模效應未知(比如最后一公里的高效配送網絡需要在另一個區域重新打造、基于本產業的供應鏈關系并不能向別的區域遷移)。

(5)切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創造價值，再通過D點變現，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創造價值并獲得回報。對于創業公司來說，彎道會消耗能量、產生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

(6)變現模式

前期為了擴大市場占有率，形成行業地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環，或無法追溯。然而撮合轉自營(尋找利潤高的產品進行自營)的邏輯未必在所有行業成立，轉自營之后平臺也未必能獲得持續的交易轉化。

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